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【黨代會精神解讀】深化改革激活力 把人才優勢轉化為高質量發展動力

發布:2021-01-12 08:30        來源:煤炭開采國家工程技術研究院        瀏覽:87次        編輯:

人才資源是最寶貴的資源,人才優勢是最根本的優勢。淮河能源控股集團第一次黨代會黨委報告(以下簡稱《報告》)從創新管理體制機制、深化人力資源改革、加快薪酬分配制度改革、建設高素質干部人才隊伍四個方面對“十四五”期間企業的人才管理工作進行了系統全面的安排部署,為我們下一步的人才工作開展指明了方向,提供了遵循。

深刻領會《報告》關于人才工作的新理念、新要求,把準人才工作的新方向

《報告》關于人才隊伍建設的直接表述雖然只有一段,但關于人才工作的要求貫穿“十四五”重點任務的始終,不論是推進體制機制創新、深化人力資源改革,還是加快薪酬分配制度改革,都是為做好人才工作鋪路架橋。貫穿其中的主線就是:通過深入推進企業管理體制和運行機制改革,充分激發各類人才的創新創造潛能,解決好企業發展運營中存在的各類問題,將人才資源的優勢轉化為推動企業高質量發展的動力,為建成具有區域影響力的現代大型綜合能源服務集團提供堅強的人才保障與智力支持。理解好黨代會報告關于人才工作的內容,重點要從以下幾個方面進行把握。

核心是推進體制、機制、政策的持續變革。

《報告》指出:全面深化改革是我們推動高質量發展的關鍵一招。“十三五”期間,集團公司堅持問題導向、事不避難,以“三項改革”為突破口,對我們這個傳統老企業進行深層次改造,致力激發高質量發展內生動力,在人才工作方面重點是推進人力資源薪酬改革,重構崗位、職級、績效、薪酬四大體系。當前,雖然我們已經搭建了人力資源改革的框架體系,職級薪酬套改也已經全面完成。但是,對標行業先進企業,由于我們長期形成的管理慣性,加之改革由物理反應到化學反應還需要一定的時間,集團公司在人才管理方面總體還比較粗放,人才發展的體制機制還存在一系列瓶頸,主要集中在人才管理機制不活、選人用人開放度不高、薪酬分配激勵性不足等方面。比較突出的表現在:選人用人方式較為傳統,競爭性選拔力度不夠;市場機制作用發揮不充分,人才評價、使用、激勵機制不科學、不完善;人才年齡、專業結構不合理,對外開放度不高、缺乏競爭優勢;薪酬分配以兼顧公平為主,內部差距不大,對骨干人才、核心員工的激勵性不強,等等。深化改革要堅持問題導向,敢于啃“硬骨頭”,勇于向“老大難”問題開刀,打破束縛人才事業發展的條條框框。

《報告》以推進體制、機制、政策的持續變革為引領,對深化人才工作體制機制改革和政策創新工作進行了“1334”的頂層設計。展開來說,就是圍繞“一大戰略”(人才興企戰略),聚焦“三個環節”(選用培養、考核評價、分配激勵),創新“三項機制”(競爭擇優的人才選用機制,科學量化的人才考評機制,靈活多樣的分配激勵機制),實現“四大目標”(工作體系健全、體制機制靈活、人才結構合理、個人企業雙贏)。這一頂層設計,是圍繞建成具有區域影響力的大型綜合能源服務集團的戰略目標,在深刻分析企業人才工作現狀及不足的基礎上做出的,與國家、省委關于推進國有企業“三項制度”改革的精神高度契合,與解決制約集團公司人才工作開展的“堵點”“難點”問題高度契合,對于指導企業人才工作開展,提升企業人才、人力資源工作管理水平具有深遠的意義。
重點是圍繞“變”“放”“活”進行系統創新。

《報告》遵循現代企業人才管理的基本規律,以“市場化”為導向,堅決去除限制人才活力與潛力發揮的種種傳統性政策約束,圍繞“變”、“放”、“活”進行系統性創新。具體來說,“變”,就是改變傳統的選人用人方式、考核評價方式、分配激勵方式,通過引入行業先進、成功的經驗做法把人才選好、用好、培養好。“放”,就是視野思維要放得更闊,政策措施要放得更開、激勵力度要放得更大,向改革要活力、向市場要動力,真正實現人崗事相匹配,權責利相統一。“活”,就是建立更為靈活的人才管理機制,最大限度釋放市場配置資源的決定性作用,充分激活市場主體的創新動力,全面激發各類人才創造活力,最大限度釋放人才紅利。

受傳統管理習慣的影響,級別觀念在企業烙印很深,職級能升不能降,選人用人一直按照政府模式運行,行政色彩濃厚,一定程度上制約了人才活力的發揮,《報告》明確“根據集團戰略需要和組織機構變化,原則上每兩年進行一次單位職級評定,做到動態調整、能升能降”,“擴大公開競聘適用范圍,推進專業、操作序列崗位競聘和定期考核淘汰”;薪酬分配大鍋飯,干多干少一個樣,崗位貢獻與個人收入不成正比,在一些單位嚴重影響了核心人才的工作積極性,《報告》提出要放開薪酬考核的上限控制,推動普惠式激勵向定向式、精準式激勵轉變,鼓勵各單位將工資總額增量部分,重點用于提高創新人才的薪酬待遇;針對人才管理機制不活,科技創新、項目管理、資本運營等領域人才以行政命令、組織安排為主,活力不強,激勵不足等突出問題,《報告》強調要鼓勵有能力的人才自主組建團隊,開展項目跟投、項目入股或承接專項計劃項目,實現個人價值與企業效益同增雙贏。這幾個“變”“放”“活”,相對于我們傳統的管理方式是思想觀念和機制政策的重大創新,是推進人才管理由行政導向為主向以市場導向為主邁出的重要一步,充分展現了集團公司黨委推動人才管理體制機制改革的決心和態度。

關鍵是聚焦“三大舉措”激發人才活力。

針對制約人才活力發揮的瓶頸問題,《報告》聚焦三大舉措,重磅提出一系列含金量高、突破力度大的人才政策。

第一大舉措,創新更具競爭力的人才選用機制。構建重點崗位的任職資格體系和能力素質評價模型,推進人才考察向“事實+數據”模式轉變;擴大公開競聘適用范圍,明確管理、專業序列和各級機關人員考核淘汰率,持續優化素質結構;探索建立黨管干部原則和市場化選拔、職業經理人制度相結合的干部人才選拔機制,拓寬選人視野和用人渠道;把發現培養優秀年輕干部作為一項戰略工程,到2025年集團公司中層管理人員和參照中層管理的專業序列年輕人才占比均要達到35%左右。這些舉措目標明確,可操作性強,有些舉措已經在管理實踐中進行了成功的嘗試,只要我們一步一個腳印的狠抓落實,企業的人才選用機制必將能夠煥然一新。

第二大舉措,建立效率效益優先的分配激勵機制。對于人才個人的激勵而言,其亮點主要體現在5個方面:一是推進以工作量、業務量預算工資,以貢獻量、價值量結算工資;二是對企業當期效益和展期發展具有重要影響的項目實行工資總額外的專項激勵;三是鼓勵各單位將工資總額增量部分重點用于提高創新人才的薪酬待遇;四是對于外部引進和企業內部關鍵人才,可以采取“一事一議”的辦法確定薪酬待遇。五是鼓勵有能力的人才自主組建團隊,開展項目跟投、項目入股或承接專項計劃項目增加個人收益。這些舉措對于在企業干事創業的各類人才來說,每一條都是干貨滿滿,只要聚焦企業戰略目標與個人崗位職責,努力工作,創新創效,投入就一定能夠得到回報,個人價值也能夠與企業效益同增雙贏。

第三大舉措,建立更加靈活的人才管理機制。機制活則全局活。集團公司要想在未來更高層次的競爭中立于不敗之地,必須以更活的機制管好人才,用好人才,充分激發各類人才的積極性與創造性。《報告》指出,要在二級經營單位和發展投資項目,推行任期制和契約制;在新項目、新業務、新單位探索推行職業經理人制度;在科研創新、管理創新、資產運營、工程建設等領域積極推行項目負責制,實行經費薪酬包干、專項獎勵、超額利潤分成等激勵政策,并賦予項目負責人團隊組建、薪酬分配等自主權,充分激發各類人才的創新創效潛力。“契約制”、“項目負責制”都是《報告》里的“新名詞”,但這些都是在一些先進企業被廣泛應用的成熟機制,只要與我們的企業實際有機結合,必將展示出強大的生命力。

努力找準激發企業人才隊伍活力的著力點、落腳點,探索人才工作的新路徑

“一分部署,九分落實”。集團公司各用人單位(部門)要切實擔負起人才管理工作的主體責任,堅決摒棄陳舊的思想觀念、破除思維慣性,認真貫徹實施《報告》關于人才發展體制機制改革各項舉措,真正做到靠改革爭優勢,向改革要效益,進一步激發人才活力,釋放人才動力。
推進機制創新,廣開門路“引”才。主動適應經濟社會發展對能源產業就業市場的沖擊影響,科學選擇不同產業、不同崗位人才的供給策略,千方百計滿足產業發展對各類人才的需求。煤炭產業在堅持招聘應屆大中專畢業生的基礎上,通過社會化招聘適量補充部分井下緊缺急需專業崗位人員,保持人才隊伍合理的年齡、專業梯次結構。

電力、清潔能源等產業要著眼于項目接產隊伍的培養,著力提高社會化招聘質量,把產業領軍人才、高精尖運營管理人才、關鍵要害崗位操作人才作為社會化招聘的重點。工程院要依托國家級科研平臺,進一步拓展多元化靈活性的引才通道,不求所有,但求所用,全力保障科研攻關任務的人才隊伍穩定。金融、物流、健康產業要根據產業發展和人力資源退出缺口,及時補充高校畢業生及適量社會化成熟人才。繼續執行差異性、靈活性的人才招聘政策,對于急需緊缺的人才,可以采取柔性引進與全職引進相結合的方式,著力引進各類高層次人才和實用性人才。未來5年,集團公司力爭每年引進各類人才1000人左右,其中:高校畢業生350人,高職技校畢業生500人,社會化成熟人才150人。

深化制度改革,不拘一格“用”才。積極探索黨管干部原則和市場化選拔、職業經理人制度相結合的干部人才選拔機制。堅持“人崗相適、位能相稱”原則,逐步擴大管理序列崗位競爭上崗適用范圍,專業序列、操作序列崗位全面實行評聘制、任期制,健全配套的考核評價機制,原則上各單位專業序列P3級以上、操作序列W3及以上層級崗位的任期淘汰率要達到5%以上。確立各類人才集團化的理念,拓寬選人視野和用人渠道,打破人才部門化、單位化、板塊化、地域化界限,把組織考察與集團內部公開競聘有機結合起來,確保把各類優秀人才都用在最合適崗位上。集團公司層面要重點抓好煤、電、氣產業領軍人才和運營管理人才,以及戰略投資、資本運作、經營管理、績效管理等現代企業專業人才的選拔與統籌。穩妥推進職業經理人制度建設,合理增加市場化選拔職業經理人比例,在新業務、新項目、新產業單位有序推進職業經理人試點,逐步健全具有淮河能源特色的職業經理人選用、考核、評價、激勵等制度體系。

加快管理創新,精準科學“識”才。探索改進人才考察識別方式方法,完善人才識別選用體系,進一步提高選人用人的透明度和公信力。在總結傳統考察識別人才模式的基礎上,積極借鑒現代人力資源管理手段,建立關鍵核心崗位任職資格體系和能力素質評價模型,為員工培養選拔、考核評價、職業發展等人力資源工作提供重要的依據。集團公司力爭用3-5年時間,逐步構建覆蓋集團公司中層管理崗位、煤電氣三大主業核心專業技術崗位以及黨群、經營、人力資源等通用崗位任職資格的標準體系、定級評價體系以及配套的培養開發、績效薪酬體系。通過綜合運用數字信息技術,突出量化考核,實現干部人才考察從“經驗+感覺”主觀模式向“事實+數據”科學模式轉變,切實把干部人才考實考準,把好干部發現使用起來。
加強能力建設,想方設法“育”才。統籌把握企業改革發展需要和干部人才成長的階段性特征,組織開展務實管用的專題培訓,提升各類人才專業素質和管理能力。按照開放型、個性化、精準式培訓思路,圍繞三大序列人才培訓的內在需求,分類、分層、分階段、有計劃、有重點地設計培訓規劃,量身定制年度培養項目。做實企業內部人力資源市場,同時建立與職工培訓、技能提升相聯動的培訓開發機制,使企業內部富余的各類人員進得來、學得好、出得去,充分發揮內部人才市場的“蓄水池”作用。抓好《集團公司中層管理人員輪崗交流辦法》《集團公司優秀年輕人才發現培養選拔工作的實施意見》的執行落實,持續推進輪崗交流常態化,豐富干部人才履職經驗,提升綜合素質和管理能力;注重選派優秀年輕人才到吃勁崗位、重點項目和基層一線實踐鍛煉,拓寬視野、積累經驗、增長才干。兩級人才管理部門要制定關鍵崗位人才成長職業發展規劃,建立源頭培養、跟蹤培養、全程培養,上下聯動、長期關注的人才接續培養鍛煉機制。到2025年,實現培養30名左右45歲以下M6、M5、P7崗位層級人員,60名左右40歲以下M4、P6崗位層級人員,100名左右35歲以下M3、P5崗位層級人員的目標。

突出精準激勵,千方百計“聚”才。《報告》對于創新人才管理方式,建立以效益效率為導向的薪酬分配機制進行了大篇幅的安排,下一步重點要從三個方面抓好落實。一是完善薪酬總額管理機制,從源頭確立效率效益優先導向。根據各單位實際情況差異化設置經營績效考核指標,單位工資總額的增減與效率效益同頻共振,鼓勵各單位將工資總額增量部分,重點用于提高創新人才的薪酬待遇。二是加快薪酬分配制度改革,完善戰略性薪酬管理體系。在充分調研的基礎上研究制定薪酬分配管理指導意見,對集團公司產業之間、機關與基層之間、域內與域外之間、核心員工與普通員工之間的薪酬分配策略提出明確意見并指導抓好落實,在分配上努力實現一流人才、一流業績、一流待遇。三是實施專項計劃,對核心人才進行定向式激勵。將重大科研創新項目作為專項計劃,人員激勵薪酬可在單位工資總額基數外列支。按工資總額3%左右設立專項計劃預算,對企業當期效益和展期發展具有重要影響的項目實行專項激勵,推動普惠式激勵向定向式、精準式激勵轉變。在專項工程、重點工作領域實行“項目負責制”鼓勵,開展項目跟投、項目入股或承接專項計劃項目,實現個人價值與企業效益同增雙贏。

“多士成大業,群賢濟弘績”。集團公司“十四五”人才改革工作的方向已經明確,號角已經吹響。只要我們以自我革命的勇氣,用足用好創新驅動引擎,激發全要素活力,認準方向,保持定力,克難攻堅,就一定能在激烈的行業競爭中積累起人才優勢,為企業高質量發展提供強有力的人才保障與智力支撐。(淮河能源報)


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